Werken met Plezier in de openbare sector

De 2de editie van Werken met Plezier ging specifiek in op de openbare sector. Zeven sprekers brachten hun verhaal en ervaringen rond werkplezier en hoe dit een hefboom kan zijn voor de resultaten die de organisatie levert. Michaël Van Droogenbroeck, journalist bij de VRT, was als moderator de lijm tussen de sprekers en het publiek.

Leiderschap en generatie Y

Geert Motmans en Clark Taverniers van Motmans-Van Havermaet beten de spits af. Zij overtuigden ons op de eerste editie van Werken met Plezier reeds over het belang van generatieleer: verschillende generaties - de babyboomers, die stilaan de arbeidsmarkt verlaten, generatie X, de instromende generatie Y en de aankomende generatie Z - koesteren verschillende verwachtingen ten opzichte van hun loopbaan, hun werkplek en de manier waarop ze aangestuurd wensen te worden.

Als we kijken naar de historische feiten die de verschillende generaties te verwerken kregen, blijkt hun gedrag niet meer dan een logische reactie op wat zij zagen veranderen tijdens hun leven, of dat van hun ouders. Eén voorbeeld: waarom zouden jonge mensen van vandaag nog levenslang loyaal zijn aan één werkgever zoals ze hun ouders zagen doen? Op het moment dat het bedrijf van die loyale ouders het moeilijk kreeg, zagen de kinderen hun loyale ouders evengoed bedankt worden voor bewezen diensten.

Vandaag solliciteren kandidaten daarom niet meer naar een job, zij selecteren een job die bij hen past. Of die job hen voor langere tijd kan boeien hangt vooral af van de werkgever zelf! De discussie is al lang niet meer of die nieuwe verwachtingen van Generatie Y nu lastig, haalbaar en realistisch zijn of niet. Als werkgever heb je gewoon geen andere keuze dan rekening te houden met dat nieuwe gegeven als je tenminste nog mensen wil vinden op de arbeidsmarkt of je bestaande toppers in dienst wil houden. Immers, wat enkele jaren geleden alleen van toepassing was voor de jongsten onder de beroepsbevolking is vandaag ook aantrekkelijk voor Generatie X en de Babyboomers: zij moeten in de toekomst veel langer aan de slag blijven en hebben ook wel oor naar “een andere manier van werken” om tot dat pensioen te geraken op een aangename manier.

De top van de pyramide van Maslow, voor minder gaan de meeste gedreven, beroepsactieve mensen niet meer: zingeving en zelfverwezelijking is wat we verwachten van onze (loop)baan. En permanente en échte dialoog tussen werkgever en werknemer is daarbij superbelangrijk. Met directief leiderschap jaag je gedreven medewerkers alleen maar op de vlucht... .

Actieve carrière-coaching blijkt vandaag belangrijker te zijn dan het carrièreperspectief op zich dat je als werkgever biedt: door je mensen te stretchen, uit te dagen om het beste van zichzelf te geven én hen permanent concrete, eerlijke feedback te geven, kan je hoge toppen scheren met de jongeren die vandaag de arbeidsmarkt betreden.

Thuiswerk als alternatief voor files

Eind 2006 voerde het Departement Werk en Sociale Economie (WSE) het concept van “Anders Werken” in. Origineel gedreven vanuit een kostendynamiek - namelijk minder werkplekken ter beschikking in Brussel - voerde het Departement de concepten van telethuiswerken en prestatiegericht werken op grote schaal in. Daarnaast werd ook een totaal vernieuwde kantooromgeving voorzien en werd een deel van de organisatie, met name de afdeling Inspectie Werk en Sociale Economie, gedecentraliseerd over de 5 provincies. Een integraal model was geboren en kreeg de naam Flexi 4 model. Jef Van der Wee komt gepassioneerd vertellen over de 4 pijlers van dat model: flexitijd (weg met de prikklok, leve sturen op resultaat), flexiplaats (weg met de vaste werkplek, leve de volledige bereikbaarheid), flexirol (weg met één vaste rol) en flexitools (volop ruimte voor tools die dat alles moeten ondersteunen)... .

In eerste instantie moet je niet gaan voor een beetje flexibel werken: je moet mensen durven verantwoordelijkheid te geven, hen loslaten, afstappen van het controlerend sturen en duidelijke afspraken maken over permanente meting van taken, in plaats van meting van tijd die wordt doorgebracht op kantoor. Ga dus niet eisen dat mensen thuis aangeven van wanneer tot wanneer ze beschikbaar zijn want dan verleg je de prikklok alleen maar naar de thuiswerkplek. Maak wel een (week)planning, zowel op individueel als op teamniveau, met doelstellingen. Zorg voor voldoende overlegmomenten om te bekijken of de doelstellingen gehaald worden, tussen teams én binnen teams. Verplicht mensen ook om op dat overleg aanwezig te zijn: op die momenten wordt er dus niet thuisgewerkt ... anders wordt sturen heel moeilijk!

Zonder de steun van het topmanagement moet je er zelfs niet over denken en weet dat je middlemanagement een belangrijke bottleneck is. Betrek iedereen en voorzie een veranderingstraject. Geef teams een beperktere span of control zodat er optimale betrokkenheid is bij alle personeelsleden en het beheersbaar blijft voor teamleiders. Die rol hoeft ook niet altijd door dezelfde persoon / hetzelfde niveau vervuld te worden: in sommige projecten kan je ‘medewerker’ zijn, in andere ben je ‘teamleider’. Er wordt dus afgestapt van de klassieke 'functie'. Maar hoe waardeer je dit? Voldoende investeren in technische middelen is ook een vorm van waardering: wanneer je 2 laders voor de portable voorziet zodat mensen niet altijd met dat zware ding moeten rondlopen tussen flexwerkplek en kantoorwerkplek faciliteer je hun flexibel werkleven behoorlijk, zij waarderen jouw waardering.

Ondertussen draait bijna 100% van de organisatie mee in deze dynamiek en komen anderen kijken hoe het ook kan. Meer arbeidsvreugde in een werkomgeving waar het goed is om te werken, een verhoogde kwaliteit van de aangeboden diensten en de nadruk op effectiviteit en efficiëntie worden maximaal ondersteund.

Op de kritische vraag vanuit het publiek hoe je je leidinggevenden dan wel motiveert voor zo’n aanpak is Jef’s antwoord eenduidig: pas je stijl van leidinggeven aan aan je medewerkers / leidinggevenden. Sommigen zijn meteen mee, anderen hebben meer tijd nodig ... maar de boodschap dat het anders kan én moet, die moet voor iedereen glashelder zijn. Wees dapper én baanbrekend en hou vol!

Samenwerken in de cloud

Een element dat minder in Jef's betoog aan bod kwam, de implementatie van tools, komt uitvoerig aan bod in Filip Callens' presentatie over 'werken in the cloud'. De VDAB heeft immers bewust gekozen voor Google Apps for Business als basisplatform voor de hele organisatie. Zowel mailverkeer, afsprakenbeheer, contacten als archieven werden gemigreerd naar de Google Suite.

Ook hier lag een kostenbesparing van zo’n 500.000 euro per jaar aan de basis van die beslissing, maar ook de grotere opslagcapaciteit en de betere beschikbaarheid op tablets, smartphones én zelfs offline – om bijvoorbeeld te kunnen werken op de trein - trokken de VDAB over de streep om te kiezen voor Google Apps.

Samen met een implementator gidste Filip de organisatie binnen een tijdspanne van minder dan één jaar doorheen het traject. Dankzij een grondige voorafgaande analyse kwam aan het licht dat enkele extensies dienden ontwikkeld te worden, specifiek voor de VDAB.

Het verandertraject kreeg bij VDAB vorm door middel van 100 Google-ambassadeurs die zorgden voor de nodige tips & tricks voor de anderen, aangevuld met klassikale opleiding die werd voorzien voor de 400 ‘intensieve gebruikers’. Via het zelfbedieningsportaal ‘wolkenwinkel’ kunnen medewerkers informatie vergaren en delen en tenslotte werd er een service desk voorzien die helpt bij problemen.

Filip toont het publiek door middel van een demo hoe je met Google Hangouts en Google Docs kan werken: even live videochatten met een 'werkzoekende uit Brussel' (de rol wordt opgenomen door een VDAB-collega) die zijn CV heeft bezorgd aan de VDAB en waarover men nog een aantal vragen heeft. Daarnaast kan ook samen aan één document werken effectief in real time: je vraagt de andere of hij beschikbaar is om te videochatten, je opent beiden hetzelfde document in Google docs en je bewerkt het op het scherm, waarbij beide partijen meteen de wijzigingen aangebracht zien worden in het document. Op het moment dat het document wordt opgeslagen is er nog slechts één versie: de juiste! Wil je toch terug naar een vorige versie? Versiebeheer maakt dat perfect mogelijk ... zonder dat je 20 versies onder elkaar ziet verschijnen in een structuur. De mogelijkheden voor consulenten van de VDAB die interactief kunnen werken met werkzoekenden, vanop gelijk welke plek, zolang beiden maar achter een computer zitten, zijn legio.

Jammer dat deze manier van werken enkel lukt wanneer beide partijen over Gmail beschikken werpt een kritische luisteraar op. Filip stelt de toehoorders gerust: een Gmail account aanmaken is volstrekt gratis en kinderspel voor iedereen.

Werken 2.0 vanuit P&O

Ilse Daems en Geert Huysmans komen vanuit hun ervaring bij hun overheidsklanten én hun eigen ervaring met de implementatie van Het Nieuwe Werken spreken. Als onderneming in de ICT-sector worden zij zelf geconfronteerd met de “War for Talent” en tegelijkertijd zien ze hun klanten worstelen met de implementatie van tijds- en plaatsonafhankelijk werken, niet alleen voor de medewerkers maar ook voor de personeelsdienst van een bestuur. Als provider van mogelijke ICT-hulpmiddelen die een erg concrete oplossing kunnen aanreiken voor deze nieuwe werkvorm en als ervaringsdeskundige zijn zij goed geplaatst om te beoordelen hoe een buy-in te creëren voor managementteam, medewerker, leidinggevende en personeelsdienst.

Bij hun klanten stellen ze een pallet van redenen vast om te kiezen voor Het Nieuwe Werken: stijgende productiviteit, dalende ICT-beheerskosten, minder papierwerk, minder e-mailverkeer, meer sturen op resultaat, aantrekkelijker imago voor de werknemers, verhuis naar een nieuw gebouw, ... .

Bij CIPAL zelf koestert men 3 doelstellingen: het realiseren van een kostenbesparing bij de bouw van een nieuwbouw door 110 mensen geen ‘vaste stoel’ meer te geven, het doen stijgen van de medewerkerstevredenheid – waarvoor alvast een nulmeting werd uitgevoerd en hun eigen ervaringen delen met hun klanten ter uitbreiding van hun portfolio.

Een vertaling naar bricks, bytes en behaviour, zo wordt verder toegelicht. CIPAL wil op gebied van ‘bricks’ kunnen vergaderen op afstand, een groenzone voor zijn medewerkers voorzien alsook een aangepast kantoorconcept, aan de hand van een grondige werkplekanalyse. De ‘bytes’ vertalen zij bijvoorbeeld in de telefonie: iedereen moet vanop elke werkplek kunnen ‘inloggen’ op de telefoon en aldus ‘zijn’ tijdelijke werkplek kunnen aanmaken zonder dat de klant dit merkt. Behaviour is voor Ilse Daems de belangrijkste factor: de dunne lijn tussen vertrouwen geven en controle behouden, is moeilijk te bewandelen.

Niet iedereen kan meteen mee in zo’n verhaal. Rechten en plichten zijn niet altijd even duidelijk. Mag je thuisblijven op dinsdag als je op zondag hebt gewerkt? Op dat soort vragen kan een P&O-dienst inspelen, daar ligt een belangrijke rol voor hen weggelegd, tussen werkgever, werknemer en vakbond in. Verder stelt Ilse: alle aspecten van HRM dienen op Het Nieuwe Werken (HNW) afgestemd te worden. Van recrutering via Social Media - waarop vanaf dag 1 op een correcte manier moet gecommuniceerd worden met potentiële werknemers - over opleiding en ontwikkeling - waarbij oog moet zijn voor e-learning en flexleren - tot en met functioneren – waarbij permanent en onmiddellijk feedback geven en krijgen vereist is, in plaats van het jaarlijkse evaluatiegesprek.

Geert Huysmans eindigt met de voorstelling van een door CIPAL ontwikkelde HRM-suite e-Aphrodite die P&O-diensten kan helpen bij deze afstemming. Aan de hand van een eigenhandig op te bouwen dashboard krijgt de dienst P&O inzicht in exact datgene waarin men inzicht wil verkrijgen. Dat de suite op alle hardware te gebruiken is en meteen de nodige rapportering voorziet is mooi meegenomen.

Een uniek samenwerkingsmodel

Alain Yzermans komt als burgemeester van de gemeente Houthalen-Helchteren toelichten hoe hij de afgelopen legislatuur aan iedereen toonde hoe je als lokaal bestuur met een duidelijke visie resultaten kunt neerzetten.

Het huidige beleidsteam heeft bij de start van deze legislatuur duidelijk gekozen voor een visie op lange termijn, waarbij een evenwicht wordt nagestreefd tussen een Masterplan én de wijkwerkingfocus. Het Masterplan moet een nieuwe toekomst bieden voor de gemeente en Cleantech is hier de prioriteit. De bouw van een Nieuw Administratief Centrum (NAC) - een gebouw dat er ietwat spectaculair uitziet, maar qua vormgeving en kleur perfect is afgestemd op de locatie - is een eerste stap in de realisatie van de Cleantech campus en het Mijnpark.

Het bouwen van het NAC moet het startpunt zijn voor de herbestemming van de voormalige mijnsite waar jaren niets gebeurd is. Door de centralisatie van alle gemeentelijke administraties: gemeentehuis, AC OCMW, Sociaal huis, Politie, Bibliotheek, Vrijetijdswinkel, ... komt er ruimte vrij voor de verdere ontwikkeling van Houthalen-Centrum. Het gebouw moet een voorbeeld van Cleantech zijn, dit is de enige manier om te tonen dat je het als bestuur meent om deze kar te trekken. De CO2-voetafdruk verkleinen, wordt dan een missie!

Een duurzaamheidsfilosofie is natuurlijk veel meer dan ecologie. Zo is er eveneens een nieuwe organisatievisie ontwikkeld waarbij de focus ligt op een betere dienstverlening naar de burger enerzijds en de interne efficiëntie en effectiviteit anderzijds. Het nieuw organisatieconcept is tevens de basis voor een doorgedreven samenwerkingsmodel tussen de gemeente en het OCMW. In deze context zullen alle ondersteunende processen ondergebracht worden onder één coördinatie net zoals dit gebeurt voor alle welzijnsfacetten. Bovendien gaan de medewerkers over beide organisaties heen werken als in 1 grote organisatie. Alle afspraken hieromtrent zijn in een beheersovereenkomst vastgelegd. Deze organisatiefilosofie was ook leidend bij de uitwerking van het nieuwe kantoorconcept, waardoor het gebouw niet alleen langs buiten, maar ook vanbinnen de tand des tijds kan doorstaan!

Het ontwikkelen van een nieuw organisatieconcept (matrixmodel), een doorgedreven samenwerkingsmodel, de bouw van een nieuw administratief centrum, waar alle activiteiten fysisch samengebracht worden, biedt een kader om structureel te besparen in de organisatie. Zowel vanuit het gemeentebestuur als het OCMW-bestuur is er bewust geopteerd om een maximale synergie te realiseren tussen beide besturen en op die manier belangrijke besparingen waar te maken op vlak van uitbating, facilitaire diensten en andere. Dankzij de structurele besparingen die deze synergie realiseert in totale personeelskosten en exploitatiekosten kan je als bestuur ook terug investeren in de organisatie én in nieuw beleid!

De burgemeester besluit zijn betoog met een uitnodiging aan alle aanwezigen om vooral een kijkje te komen nemen in het NAC dat vanaf september 2012 zijn deuren opent.

HR-beleid: hetzelfde en toch net anders?

Sinds 1998 is Karel Bosmans actief als Directeur Personeel & Organisatie in het Virga Jesseziekenhuis. In de periode 2008-2010 heeft hij de fusie tussen het Virga Jesseziekenhuis en Salvator Sint Ursulaziekenhuis geleid. Vandaag is hij Directeur P&O van het fusieziekenhuis Jessa. Hij heeft altijd gestreden voor een modern en degelijk personeelsbeleid in de non-profitsector. Waarom hem dit in 2004 de titel van HR-manager van het jaar opgeleverd heeft in een strijd met HR-managers van diverse multinationals wordt tijdens zijn betoog snel duidelijk. Hoe zijn aanpak op vlak van zowel hard- als soft-HR leidt tot meer plezier op het werk kan je hier lezen.

Hoe beter de afstemming tussen de externe omgeving, de organisatiestrategie, de organisatiestructuur en het organisatieklimaat, hoe hoger de organisatie-effectiviteit volgens Karel. Waar de externe omgeving zich relatief eenvoudig laat lezen, zijn er voor de organisatiestrategie hulpmiddelen als strategy maps ter beschikking die je helpen om door middel van Key Performance Indicators (KPI’s) je Key Success Factors (KSF’s) aan te geven. Op vlak van de organisatiestructuur zijn er in het ziekenhuis een 12-tal Business Units aangestuurd door medische managers, een structuur die aan te bevelen is volgens de spreker. Het organisatieklimaat tenslotte gaat over de cultuur en hoe die vorm moet krijgen.

Vertrekkend vanuit het Sociaal Constructivisme gebruikte men als methodologie Appreciative Inquiry en World Cafés om te weten te komen hoe er in alle geledingen van de ondernemingen gedacht werd over sterktes en opportuniteiten. Het verhaal van de poetsvrouw die tijdens zo’n sessie vertelde dat zij tijdens haar dagtaak soms tijd maakt om even te praten met een patiënt die net slecht nieuws kreeg van een arts en daar zichtbaar van aangedaan is, slaat aan: niet enkel bij de artsen die in diezelfde sessie zaten en op die manier vaststelden dat alle geledingen van de organisatie effectief werken aan hetzelfde doel, ook bij het publiek van het seminarie.

Het is maar één voorbeeld uit het brede scala aan HRM-technieken waaruit men bij Jessa put om de medewerkers meer plezier op het werk te bezorgen: talent management, een engagementsmeting, loopbaanoriëntering op vraag van het individu, het peter- en meterschap dat niet stopt na de introductie, de Jessa Academy in samenwerking met AMS voor het topkader, een speciale begeleiding voor HIPO’s, het gezondheidsbeleid dat wordt gevoerd en de FUNtheorie die bij al die zaken centraal staat.

Succesvol veranderen van werkvorm

Wim Vanderstraeten besluit het seminarie met een gevatte analyse over het DNA van Het Nieuwe Werken (HNW), De Nieuwe Werker (DNW), De Nieuwe Manager (DNM) en De Nieuwe Organisatie (DNO), hoe je voor jezelf de beste werkvorm kiest en het veranderproces succesvol doormaakt.

Wat HNW betreft, daagt hij iedereen uit om voor zichzelf of de eigen organisatie te kijken: waar gaat het echt over? Maar is Het Nieuwe Werken wel zo nieuw? Werkvormen gaan immers om de balans tussen mens / organisatie, de werkmethoden en de werkmiddelen. Vooral de werkmiddelen zijn de afgelopen jaren sterk veranderd mede door de technologische evolutie.

Leiderschap, HRM beleid, cultuur, organisatie en (samen)werkingsvormen kwamen reeds aan bod bij de voorgaande sprekers, daarnaast mogen we ook andere aspecten zoals het aangeboden producten- en dienstenpallet, kantoorconcepten, e.d. niet vergeten. Wim toont daarom een mooie staalkaart van wat vandaag allemaal onder ‘kantoorconcept’ wordt verstaan als men het over HNW heeft, van kantoren volledig opgetrokken uit houten palletten tot en met ‘groene kantoorkunst’ om de ruimte op te leuken én de lucht te zuiveren in één moeite door. Want de nieuwe werker (DNW) koestert duidelijk andere verwachtingen op dat vlak: zo wil hij zijn ‘werkomgeving’ kunnen kiezen in functie van de taak die hij gaat verrichten. Vergaderen als architect op de dienst Ruimtelijke Ordening is echt niet evident aan een klassieke bureau-opstelling of klein loket: daar wil je grote projectwerktafels voor, met ruimte om plannen open te vouwen. En in de niet eens zo verre toekomst zullen grote beeldschermen vereist zijn om de digitale plannen (GIS) te gebruiken. Wie vandaag een administratief centrum bouwt, houdt maar beter rekening met die evolutie!

De meubelindustrie speelt ook al handig in op deze evolutie, met ‘oorstoelen’ bijvoorbeeld, die discreet vergaderen of telefoneren garanderen terwijl je toch niet in een afgesloten ruimte zit. Of technologie die ingebouwd wordt in het meubilair, wat dan resulteert in ‘een ruimte IN een ruimte’. Of het kruikantoor waar je zelf rijdt naar waar je wenst te zitten.

Maar vanaf het moment dat we spreken over cleandesk, flexplekken, ... voelt iedereen de verandering aankomen. Vaak willen we wel veranderingen, maar sputteren we als de verandering onszelf raakt. Dit is puur menselijk!

Wat Wim met zijn betoog uitlokt, is het publiek doen nadenken hoe zij er concreet kunnen aan beginnen. Pak je het top-down of bottom-up aan? Doe je het geleidelijk, of ga je voor een big bang-effect? Er is niet één pasklaar antwoord maar welke weg je ook kiest, communiceren is van kapitaal belang. Veranderen is immers emotie, vandaar het belang van het bepalen van de juiste groepsaanpak om een goed veranderbeleid te kunnen voeren.

Natuurlijk moet je wel je eigen visie durven uitdragen als je iets in beweging wil zetten: visie is immers zien wat anderen (nog) niet zien en erin geloven. Geen eenvoudige opdracht, maar het wordt makkelijker dankzij de 10 geboden van Creando, die Wim meegeeft. Die beginnen met het filteren van het kaf van het koren tussen de vele hypes, moedigen aan om anders te durven denken zonder het te ver te zoeken. Ze gaan ook over het belang van weerstand, de noodzaak om daar iets mee te doen: communiceren, echte dialoog opzetten zonder te verzeilen in oeverloos geleuter. Om te eindigen met het belang van opleiding. En die hoeft zeker niet traditioneel klassikaal te zijn.

Succesvol veranderen van werkvorm is dus op z'n minst een hele uitdaging waarbij je niet mag ophouden om je geloof in de nieuwe werkvorm uit te dragen, de dialoog niet uit de weg mag gaan om zo een steeds groter draagvlak te realiseren!

Impressie van de deelnemers

Tijdens het event werd er eveneens gepolst bij de aanwezigen wat zij ervan vonden. Benieuwd? Kijk dan ook even naar onze reportage.

Werken met plezier gaat verder

In het voorjaar 2013 mag u zich aan de 3de editie van dit seminarie verwachten. Dit keer in de stad van de smaak, Hasselt. Meer nieuws kan u altijd terugvinden op de website www.werkenmetplezier.be.